医界大咖童奔和他的京都儿童医院王国

摘要童奔在仕途扶摇而上时跳出了体制，他的创业经历，医院管理者职业化的缩影。来源：健康界作者：李子君5月22日，北京回龙观像往常一样车水马龙，坐医院中，来往穿梭的医院的忙碌，几名施工工人正在对绿地进行着最后的修整。医院用布满卡通图案的绚丽楼体颜色告诉着所有人，医院的活泼与灵动。

按照两周以前的约定，健康界在这一天走进了院长童奔的办公室。一杯茶水、一把折扇，童奔将办公室“标配”摆好之后，用了三个小时与健康界侃侃而谈。从个人创业之路，到经营，再到用人模式的灵活，童奔缓缓地进行了讲述。医院的开业庆典，只有9天的时间，距离童奔的60岁生日，还有3个多月。

58岁创业者走起！童奔的创业经历，医院管理者职业化的缩影。年到年，童奔在首都儿科研究所当所长，在这10年间，医院的新门诊楼拔地而起。仕途扶摇而上的童奔在这时出乎了所有人的意料，跳出体制。在随后的7年里，童奔的工作足迹遍布于佳美口腔、慈医院。年3月底，童奔辞掉了总经理职位，一个人开车从苏州回到了北京。4月2日，他为立医院走马上任。童奔依然记得那天的阳光，暖得让他感到无比充实。那一刻他决定，要把自己前半生累积的所有经验和思考，医院上。那一年，国务院出台关于健康服务业的40号文，8万亿的市场前景激励着童奔。实际上，去年北京医院相继开业，医院从立项到开业历经了12年，医院也经历了10年才与患者见面。医院只用了两年时间顺利开业，如此飞一般的速度，用童奔的话说，“这或许是空前绝后的”，这是政策、市场、投资人多方合力的结果。童奔是土生土长的北京人，父母则是从江浙一带一路北上的老北漂。这让童奔不仅拥有着北京人的乐观与洒脱，也让他有着南方人的经济头脑和睿智。然而，开医院究竟有多难，没有经历过的人很难想象。童奔似乎有“选择性失忆”，那些“跑证”的日子和无数个不眠夜，仿佛随着折扇的扇动，化作一杯热茶上袅袅的烟飘散走了。不过，有一点他仍然记得。当时通过各种关系和渠道，童奔先后接触了二十多家投资机构，听医院美好蓝图的描述，很多人几乎当场拍板决定投资，可是最终都没有成行，大部分源于“这个项目回本速度太慢”。其实，从卫生经济学角度讲，与儿童医疗有关的项目确实处于弱势。比如，在医院当中要使用更多的人力成本，但输液剂量却远小于成人，在很多地方的花费也低于成人。

最终，医院获得了投资，促成了这家即将开业的全国医院。

医院如何做“大”？理论上讲，医院4万平方米的面积，应该可以开辟张床位，但按照年底北京市卫生局的批复，医院的级别为三级，病床数却只有张。童奔解释说，医院有间单人病房。虽是单人病房，但房间一点也不高大上，按照童奔的设想，单人病房和单人输液室，温馨舒适即可，让患儿一家享受私密空间，家属能有个放婴儿车和大衣的地方足够了。表面上看，儿科的需求旺盛，但过大的花费却并不是多数家长都能承受的。童奔的折中办法显然切中了要害--既要提供优质的医疗服务，又不能走高端路线把患者吓跑。童奔也透露，医院的特需服务，未来一定是重要的盈利点。张床位必然不是童奔的目标。从当初立项时，童奔就医院做大的想法。医院只有足够大，才能有加床的空间；搭建大平台，未来才能吸引来优秀的人才。“医院，充分考虑了规划、市场、百姓需要，甚至政府的需求。”童奔说。打造医生流动站众所周知，医院来说，医护人员是最核心的竞争力。医院在试运营阶段，已经让业内看到了其筑巢引凤的决心。公开资料显示，医院医疗院长由原首儿所副所长、急重症专家宋国维担任；血液肿瘤中心医院血液中心主任吴敏媛；原首儿所保健研究室主任戴耀华则成为医院的儿童保健中心首席专家……截至目前，医院所有科室主任已全部到位。医院做法不同，医院会实行点名挂号，医院会为每名专家设定合理的点名费，并寄希望于通过点名费杜绝红包。医院在用人制度方面，实行全职与兼职并举。医生有日薪制、月薪制和年薪制。为了让绩效考核更加合理，每名医生每月的薪酬，由医院人力资源部负责人、财务部负责人以及童奔本人亲自进行核算。对于“医院墙角”的说法，童奔并不认同。“患者还是那些患者，医生只是换个地方提供服务，医院医院人才流失的人，基本上还是计划经济思路，医院要确定编制、预算，但是很多国家在这方面的制度已经非常灵活。”童奔说，医院就是要成为一个平台，让医生合理流动起来。院长“如是说”健康界：童院长的经历是院长职业化的缩影，感受如何？怎样形容自己目前的状态？童奔：医院院长“医而优则仕”是几十年以来的惯例。院长们都有自己的专业，是一个领域的专家。完全的职业化，需要院长本人在专业方面做出巨大牺牲。医院院长职业化是从产权人角度出发提出来的要求和愿望，没有充分考虑院长的需求和心态，因此，医院的产权人可以明确要求院长职业化，医院管理，当然也配套了考核与奖惩。我从医院院长转变成为医院院长是人生一次重大转变。我回想起当初在医院搞基建，经历了拆迁、建设门诊楼、病房楼、科研楼、科贸楼的全过程，任何解决不了的问题都可以上报请示领导出面协调，尽管很多地方受到限制，是“绑着一条腿”与医院竞争，但自己是有政府这个靠山的。走出体制，在思路、资金使用、人员聘用等方面是自由了，可又感到身单力薄，各种问题和困难要以一位独立企业法人的身份去协调。其实，建设大型医院属新生事物，各种审批还没有形成定式与流程，政府部门也面临创新和审批的变革。虽然困难重重，但这些痛苦也是一种人生精神财富的积累，我更愿意留下成功和愉快的记忆。我现在的状态是全力以赴投身到创业之中。医院现在创建正赶上好时候，医院诞生得恰逢其时，我们不能辜负家长甚至时代对我们的信任。健康界：医院经营模式是怎样的？童奔：医院管理体制是董事会领导下的院长（总经理）负责制。医院医疗质量、诊疗行为合规合法、医疗纠纷处理、医疗保险、发展重点学科、人才队伍建设、开展科研教学等；总经理负责对内强化经营，成本核算、增收节支、绩效考核、市场营销、价格调整、融资贷款、薪酬标准、采购使用。在药品和耗材采购方面，院长通过各科主任及药事委员会确定品种、规格、数量、建议厂家；总经理经过招投标、商务谈判等确定商家和价格，并由职能部门采购。最理想的是两个职务合为一人，但要从实际出发找到合适的人。医院的各种决策中十分重要，看似降低效率，实质建立可持续发展机制。医院的组织架医院设置，并结合民营特点。人员能进能出，待遇能高能低，干部能上能下，机构能设能撤。健康界：医院在管理机制上有哪些创新？童奔：医院在管理医院不同的最大特色就是市场营销，在组织建设上设有营销部，下设企划部、市场部、客服部、网络部。医院优质资源和优秀专家在短时间内让世人知晓，就是要通过现代营销方式迅速扩散。早期的医院在营销领域做了一些被公众唾弃的虚假宣传。我们则要转变是人的观念，传播真实信息，为医院和专家做客观宣传。健康界：如何在基本医疗与高端医疗之间找到平衡点？童奔：基本医疗价格是医院公益性的具体体现，只有实行基本医疗价格才能获得医院的资格。医院的责任是在满足基本医疗的同时，满足社会日益增长的高端服务，所获利润补贴公益亏损，并获得利润回报投资者。医院会有高端服务。比如专家挂号费，虽然价格不高，但比例高于医院。医院把特需服务限制10%以内，我们可以逐步发展到90%；特需病房按照不同面积收费-元不等；基本医疗床位费仍是28元/天；私人输液室每天收费80元等。健康界：如何在公益与盈利之间找到平衡点？童奔：医院的魂，医院要想做到公医院经营，医院盈利了才有钱做久公益性。医院，比如举办大型义诊活动、减免挂号费，公益活动是会有回报的。患儿的数量是疑难重症筛选出来的重要基础，医护人员在大量基本医疗中积累的经验和技能，更好地在疑难重症和重点学科的诊疗中得到提升。反过来，疑难重症诊疗技术的高水平又可回馈基本医疗人群。医院要在广大的基本医疗人群中可发现、培育更多的高端服务人群，薄利服务产品更能取信于民，医院的经营理念。健康界：为什么确定血液病、呼吸病和急重症医学为三大重点学科？童奔：投资人投这些项目尊重市场需求。由于儿童免疫系统发育不完善再加上现在社会环境污染、食品安全、辐射、病毒感染等原因，儿童白血病、淋巴瘤、再生障碍性贫血、血小板减少性紫癜等发病及确诊人数越来越多。医院未来重点发展儿童血液肿瘤中心。而发展儿童呼吸哮喘中心，是基于流行病学调查，儿童死亡原因北京市城区1到5岁死亡原因第一位是肺炎，秋冬季节，医院门诊半数以上的患者也都是上呼吸道感染。急重症中心主要负责门急诊危重病人的抢救，包括心肺复苏，呼吸支持，中毒的解救与生命支持，重症哮喘病人的监护和治疗，休克，惊厥的处理等；并协助外科，五官科等抢救，观察危重病人。发展急重症中心是因为下午5点以后会是儿童就医的小高峰，医院都已下班，如果开设5点以后的门诊，医院就必须有强大的急重症救治能力，否则医院无法处理。健康界：医院怎样与其他医疗机构合作？童奔：我与医院的院长都有较好的联系，希望能够形成体制互补，共同发展的局面。我们医院的医联体。儿研所的院内制剂家长反应很好，但是只有形成联合体才能合法使用。医院的专家有一批专职和兼职的医生在医院执业，在各重医院的专家在工作。未来在医疗、科研、教学、产业化等多方面，大家都可以开展合作，希望未来还能建立相互转诊机制。健康界：感觉北京的多点执业方面还存在哪些政策壁垒？童奔：低效率、多环节、时间长。聘用单位强制上医责险时，原单位盖章考核不顺利；医师要定期在原单位考核；递交时卫计委需审核30个工作日，时间有些漫长。

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